ÖBB Geschäftsbericht 2025 – Gesamtbericht

69 Konzern- lagebericht Österreichische Bundesbahnen-Holding Aktiengesellschaft Konzernabschluss | Konzernlagebericht 26 Die wirtschaftlich angespannte Lage des Bundes erfordert Einsparungen und neue Ansätze in der Ressourcensteuerung, der Projektpriorisierung und der Digitalisierung. Die Herausforderung ist es, mehr Verkehr auf die Schiene zu bringen, ohne dass Pünktlichkeit, Sicherheit oder Kund:innenzufriedenheit darunter leiden. Der Fokus liegt daher auf einer nachhaltigen Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette – von der Bauplanung über den Betrieb bis hin zur Instandhaltung. Durch Innovationskraft und eine konsequente Qualitätsorientierung wird das Unternehmen seine Rolle als Rückgrat der klimafreundlichen Mobilität auf der Schiene weiter stärken. Mit dem Zielnetz 2040 wurde 2024 die langfristige Strategie des Bundes für die österreichische Eisenbahninfrastruktur vorgelegt. Das Zielnetz 2040 basiert einerseits auf wesentlichen Zielen zum Ausbau des öffentlichen Verkehrs sowie des Güterverkehrs in Österreich und andererseits auf Kapazitätserfordernissen, Umweltauswirkungen und volks- wirtschaftlichen Effekten. Mithilfe der Rahmenpläne werden die Ziele aus dem Zielnetz 2040 schrittweise umgesetzt. B.2. Wesentliche Risiken und Ungewissheiten Das Chancen- und Risikomanagement begleitet die relevanten Geschäftsprozesse und Finanzpositionen der wesentlichen Konzernunternehmen und versteht sich so als ein wichtiges Instrument der Unternehmensführung. ESRS 2.GOV-5.36.a Chancen und Risiken sind im ÖBB Konzern grundsätzlich als Ereignisse oder Entwicklungen definiert, die zu einer positiven oder negativen Ergebnisabweichung gegenüber den Planungsannahmen führen können. Die Überarbeitung des Chancen- und Risikoportfolios erfolgt synchron zur jeweiligen Planung. ESRS 2.GOV-5.36.b Eine Konzernrichtlinie und ein konzernweit verbindliches Chancen- und Risikomanagement-Handbuch definieren die Mindestanforderungen für alle einbezogenen Unternehmenseinheiten. Das oberste Ziel der Risikopolitik ist die Absicherung der Unternehmenstätigkeit. Risiken sollen nur dann bewusst eingegangen werden, wenn ihre Dimension abschätzbar ist und mit der erwarteten Steigerung der Erträge und des Unternehmenswerts einhergehen. ESRS 2.GOV-5.36.b Ende 2025 verteilen sich die wesentlichen Chancen und Risiken, von denen keines bestandsgefährdend ist, wie folgt auf die einzelnen Chancen- und Risikofelder. Strategische Steuerung des Risikoportfolios Die potenziellen Folgen von Pandemien sind konzernübergreifend als Risiken in Hinblick auf eine Ergebnis- und Liquiditätsverschlechterung berücksichtigt. Risikomindernd wirken gegebenenfalls bereits erarbeitete verhaltensbezogene und organisatorische Maßnahmen und vorbeugende Gesundheitsmaßnahmen. Im Rahmen der Risikoüberarbeitungen wurde weiterhin ein Augenmerk auf mögliche Einflussfaktoren durch den Ukrainekonflikt gelegt. Konzernweite Maßnahmen zur Vermeidung von Sanktionsverstößen sind gesetzt und werden überwacht. Der mögliche Entfall von Förderungen sowie sich verändernde politische Rahmenbedingungen in ausländischen Märkten sind ebenfalls im Risikoportfolio abgebildet. Der Kontakt zu Behörden und einflussnehmenden Stellen wirkt in diesem Zusammenhang risikomindernd. Operativer Betrieb Einem Risiko durch Qualitätsproblemen bei Anlagen – wie beispielsweise bei Rollmaterial und Lokomotiven – werden als Maßnahme regelmäßige Überprüfungen der Anlagen entgegengesetzt. Meldesysteme werden optimiert, Instandhaltungsleistungen auf zusätzliche Anbieter ausgeweitet und entgegenwirkende Notfallsysteme verbessert. Das Risiko terroristischer Attacken und Sabotageakte wird durch gezielte Maßnahmen und Anweisungen (Verhaltensempfehlungen) sowie durch die enge Zusammenarbeit und Abstimmung mit dem Bundesministerium für Inneres gemindert. Bestehende Notfall- und Krisenpläne werden regelmäßig evaluiert und im Rahmen entsprechender Übungen überprüft. Diese Aussagen gelten auch für das konzernweit betrachtete Risiko eines möglichen Blackouts. Für den Fall eines generellen Netzausfalls sind entsprechende Maßnahmen ausgearbeitet und auch in bewerteter Form im Risikomanagement abgebildet. Risiken aus höherer Gewalt und Naturgefahren wird mit etablierten Systemen und Programmen begegnet. So ist etwa ein Naturgefahrenmanagement implementiert (inkl. Wetterinformationssystem, Hochwasserinformationssystem, Naturgefahrenhinweiskarte). Das Risiko einer Nicht- oder Teilumsetzung geplanter Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung wird durch ein laufendes Monitoring der Maßnahmen überwacht und minimiert. Absatz und Vertrieb Risiken ergeben sich durch mögliche Nachfrageschwankungen und damit einhergehenden geringeren Reisendenzahlen oder Transportmengen. Im Portfolio der Marktgesellschaften finden sich entsprechende Preis-, Mengen- und Qualitätsrisiken. Zur deren Minderung tragen die Beobachtung und Analyse des Kund:innenverhaltens bei sowie die daraus resultierende gezielte Anpassung des Angebots bei. Sowohl durch die Erweiterung des Unternehmensportfolios als auch durch entsprechende Neuangebote werden die Chancen erhöht, neue Märkte und Kunden:innen zu gewinnen sowie das Marktpotenzial bestehender Gruppen weiter auszuschöpfen. Den Risiken aus der Abhängigkeit von einzelnen Großkunden oder Branchen wird durch verstärkte Kund:innenbindung und Beobachtung der Marktlage entgegengewirkt. LB26 |