Nachhaltigkeitsbericht 2024 – ÖBB-Infrastruktur AG

Nachhaltigkeitsbericht NB 85 ÖBB-Infrastruktur Aktiengesellschaft Konzernlagebericht | Konzernabschluss 114 S1-1 Konzepte im Zusammenhang mit den Arbeitskräften des Unternehmens Das strategische HR-Management auf ÖBB Konzernebene leistet gemeinsam mit allen Teilgesellschaften einen wesentlichen Beitrag zur Innen- und Außenwahrnehmung des ÖBB Konzerns sowohl bei Mitarbeiter:innen als auch bei potenziellen Bewerber:innen. Aufgabe und Ziel ist es, sich als attraktiver Arbeitgeber, der Diversität und Vielfalt lebt und fördert, zu positionieren. Die folgenden Konzepte spielen für den ÖBB Infrastruktur-Konzern in Bezug auf die wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen eine entscheidende Rolle und gelten, sofern nicht anders angeführt, für alle Mitarbeiter:innen des ÖBB Infrastruktur-Konzerns. Die HR-Funktionalstrategie 2030 (S1-K-1) Die HR-Funktionalstrategie 2030 wurde im ÖBB Konzern im Jahr 2024 verabschiedet und setzt sich aus vier strategischen Stoßrichtungen und vier Teilbereichsstrategien zusammen. Entlang der im Folgenden näher beschriebenen vier strategischen Stoßrichtungen bereitet sich HR auf die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen, wie zum Beispiel den pensionsbedingten Generationenwandel, vor. Strategische Stoßrichtungen Beschreibung Effizientes und modernes Personalmanagement Durch effizientes und modernes Personalmanagement bilden wir den quantitativen und qualitativen Personalbedarf ab. Dies wird durch eine konzernweite, gesamtheitliches HR-IT Systemlandschaft und standardisierte, effiziente Prozesse unterstützt. Entsprechende rechtssichere Mindeststandards und Rahmenbedingungen werden implementiert und vermittelt. Learning und Development „Learning und Development“ fokussiert auf zielgerichtete und nachhaltige Entwicklung der Mitarbeiter:innen. Mit der Ausrichtung der Aus- und Weiterbildung entlang der ermittelten Qualifikations-Anforderungen der Zukunft, “State-of-the-Art”-Lernkonzepte und innovative Methoden und Systemen. Aussagekräftige Analysen und Messinstrumente zum aktuellen und künftigen Potenzial der Mitarbeiter:innen werden vom HR-Bereich zur Verfügung gestellt. Kultur und Diversität Unternehmenswerte und Führungsgrundsätze geben Orientierung für das Handeln und bilden die Grundlage für alle Tätigkeiten. Die Wertschätzung von Vielfalt, Nutzung der Diversitätskompetenz bei der Lösung von Herausforderungen, die Stärkung der Arbeitsfähigkeit und Gesundheit der Mitarbeiter:innen sowie eine offene, wertschätzende und lösungsorientierte Kultur der Zusammenarbeit stehen dabei im Fokus. Starke Arbeitgeber:innenmarke Im Fokus der Stoßrichtung „Starke Arbeitgebermarke” steht die Gestaltung attraktiver und zeitgemäßer Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen entlang der Lebensphasen der Mitarbeiter:innen einerseits. Andererseits, die Positionierung als Arbeitgeber mit vielfältigen Weiterentwicklungsmöglichkeiten, Jobs mit Sinn und verlässlichem, sicherem Umfeld sowie Platz für Vielfalt. Human Resources ist ein zentraler integraler Bestandteil der Unternehmenskultur und Strategie. Die Aspekte der sozialen Nachhaltigkeit wurden in der Nachhaltigkeitsstrategie des ÖBB Konzerns verankert und mit der konzernweit gültigen HR Funktionalstrategie verknüpft. Die HR-Funktionalstrategie definiert unternehmensspezifische Handlungsweisen in Bezug auf die Arbeitskräfte des Unternehmens und wird gemäß Konzernrichtlinie auf die Teilkonzerngesellschaften und somit auch auf den ÖBB Infrastruktur-Konzern ausgerollt und gesellschaftsspezifisch durch die strategische HR-Leitung sowie den Personalleitungen der Konzerngesellschaften einer Beschlussfassung zugeführt. Die Strategien gelten damit für alle Mitarbeiter:innen der ÖBB. Die oberste Ebene, die für Umsetzung der HR-Funktionalstrategie verantwortlich ist, ist die Leitung des strategischen HR-Managements. Für die Kaskadierung der definierten Strategien in den Teilkonzerngesellschaften sind die jeweiligen Teilkonzerngesellschaften verantwortlich. Maßnahmen sowie die dazugehörigen Ziele, die in Bezug auf wesentliche Themen getroffen wurden, sind im Unterkapitel S1-3 S1-4 dargestellt. Die Wirksamkeit der Zusammenarbeit wird unter anderem über die Ergebnisse der Mitarbeiter:innenbefragung beurteilt. 4