ÖBB Geschäftsbericht 2025 – Gesamtbericht

139 Konzern- lagebericht Öste rreichische Bundesbahnen-Hold ing Aktiengesellscha ft Konzernabschluss | Konzernlagebericht 96 Strategische Stoßrichtungen *) Beschreibung Kultur und Diversität Unternehmenswerte und Führungsgrundsätze geben Orientierung für das Handeln und bilden die Grundlage für alle Tätigkeiten. Die Wertschätzung von Vielfalt, Nutzung der Diversitätskompetenz bei der Lösung von Herausforderungen, die Stärkung der Arbeitsfähigkeit und Gesundheit der Mitarbeiter:innen sowie eine offene, wertschätzende und lösungsorientierte Kultur der Zusammenarbeit stehen dabei im Fokus. Starke Arbeitgebermarke Im Fokus der Stoßrichtung „Starke Arbeitgebermarke” stehen sowohl die Gestaltung attraktiver und zeitgemäßer Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen entlang der Lebensphasen der Mitarbeiter:innen als auch die Positionierung als Arbeitgeber mit vielfältigen Weiterentwicklungsmöglichkeiten, Platz für Vielfalt sowie Jobs mit Sinn in einem verlässlichen und sicheren Arbeitsumfeld. *) ESRS S1-1.19.MDR-P.65.a. Human Resources ist ein zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur und Strategie im ÖBB Konzern. Die soziale Nachhaltigkeit ist sowohl in der Nachhaltigkeitsstrategie des Konzerns verankert als auch mit der konzernweit gültigen HR-Funktionalstrategie verknüpft. Die HR-Funktionalstrategie legt unternehmensspezifische Handlungsgrundsätze in Bezug auf die Arbeitskräfte des Unternehmens fest. Gemäß Konzernrichtlinie wird sie auf die Teilkonzerngesellschaften ausgerollt und dort durch die strategische HR-Leitung sowie die jeweiligen Personalleitungen beschlossen. Damit gelten die Strategien für alle Mitarbeiter:innen der ÖBB. Die Verantwortung für die Umsetzung liegt auf oberster Ebene bei der Leitung des strategischen HR-Managements. ESRS S1-1.19.MDR-P.65.b, c Maßnahmen sowie die dazugehörigen Ziele sind in den Unterkapiteln „Ergreifung von Maßnahmen und Zielen in Bezug auf wesentliche Auswirkungen auf die Arbeitskräfte des Unternehmens“, „Ansätze zum Management wesentlicher Risiken und zur Nutzung wesentlicher Chancen im Zusammenhang mit den Arbeitskräften des Unternehmens“ sowie „Wirksamkeit dieser Maßnahmen und Ansätze“ dargestellt. Die Wirksamkeit der Zusammenarbeit wird unter anderem über die Ergebnisse der Mitarbeiter:innenbefragung beurteilt. ESRS S1-2.27.b, c Zur inhaltlichen Vertiefung wurden zudem Teilbereichstrategien erarbeitet: Teilbereichstrategie 1) Beschreibung Personalentwicklung Die Personalentwicklung begleitet die Mitarbeiter:innen entlang ihrer beruflichen Laufbahn. Im Vordergrund steht die zielgerichtete und nachhaltige Entwicklung der Mitarbeiter:innen. Die Aus- und Weiterbildung im ÖBB Konzern wird unter Wahrung der gesetzlichen Anforderungen an den Qualifikationsanforderungen der Zukunft ausgerichtet. Die Schwerpunkte der Teilbereichstrategie Personalentwicklung liegen im Bereich Onboarding-Kultur, Führungskräfteentwicklung, Talent- und Performancemanagement sowie moderne Lernformen. Diversity und Vereinbarkeit 2) Zur strategischen Steuerung der Stoßrichtung „Kultur und Diversität“ wurden die Teilbereichsstrategien „Diversity“ und „Vereinbarkeit“ entwickelt. Das Ziel der Teilbereichsstrategie „Diversity“ ist die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. Die Teilbereichsstrategie „Vereinbarkeit“ verankert die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben. Ziel ist es, Mitarbeiter:innen bei Mehrfachbelastungen aufgrund von Care-Arbeit zu entlasten und zu unterstützen, um Arbeitsfähigkeit und Gesundheit aufrecht zu erhalten. Ebenso festgelegt sind flexible Arbeitszeitmodelle, um die Mitarbeiter:innengewinnung und -bindung zu erhöhen und die Arbeitsmarktpositionierung zu verbessern. Recruiting und Employer-Branding Zur Umsetzung der strategischen Stoßrichtung „Starke Arbeitgebermarke“ trägt die Teilbereichstrategie „Recruiting und Employer Branding“ bei. Anhand der strategischen Schwerpunkte „Personalgewinnung meistern“, „Innovation fördern“, „Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen“ und „Qualität stärken“ werden Maßnahmen im Recruiting und Employer-Branding verortet. Dem weiterhin hohen Personalbedarf wird auch mit dem verstärkten externen Auftritt am Arbeitsmarkt Rechnung getragen. Arbeitsfähigkeit und Gesundheit Ziel des betrieblichen Gesundheitsmanagements ist die Förderung der Arbeitsfähigkeit sowie der Gesundheit aller ÖBB Mitarbeiter:innen. Dazu sollen die Arbeitsbedingungen kontinuierlich verbessert, persönliche Ressourcen optimiert und Belastungen reduziert werden. 1) ESRS S1-1.19.MDR-P.65.a. 2) ESRS S1-1.24.b. Die in der Funktional- und Teilbereichstrategie adressierten Themenfelder und daraus abgeleiteten Maßnahmen leisten einen Beitrag zum Management der Auswirkungen, Risiken und Chancen. Sie nehmen unter anderem das Risiko der erschwerten Personalgewinnung in den Blick. Das HR-IT-Transformationsprojekt „H-IT-T“ treibt den Wandel zu einem modernen, effizienten Personalmanagement voran und wird in der strategischen Stoßrichtung „effizientes und modernes Personalmanagement“ verfolgt. Ziel ist eine integrierte HR-IT-Landschaft mit einheitlichen Systemen, digitalen Lösungen und optimierten Prozessen. Damit wird die Basis für zukunftsorientierte HR-Arbeit geschaffen. LB96 | E.3. S1 Arbeitskräfte des Unternehmens S2 Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette S3 Betroffene Gemeinschaften S4 Verbraucher:innen und Endnutzer:innen