Geschäftsbericht 2025 – ÖBB-Infrastruktur AG

ÖBB-Infrastruktur Aktiengesellschaft Konzernlagebericht | Konzernabschluss 32 Neben den verschiedenen Formaten auf ÖBB Konzernebene hat der ÖBB Infrastruktur-Konzern folgende Strukturen etabliert: Funktion Aufgaben Nachhaltigkeitsboard Das Nachhaltigkeitsboard findet vier bis fünf Mal im Jahr statt und dient dem Austausch von Nachhaltigkeitsagenden. Teilnehmende sind Vorstandsmitglieder sowie Führungskräfte der relevanten Organisationseinheiten. Inhalt sind spezifische Nachhaltigkeitsthemenstellungen (ökologisch, soziale und ökonomische Themen) sowie die strategische Ausrichtung des ÖBB Infrastruktur-Konzerns in Bezug auf Nachhaltigkeit. Nachhaltigkeitsteam der ÖBB- Infrastruktur AG Steuerung, Koordination und Monitoring von Nachhaltigkeitsthemen, die Erstellung und Weiterentwicklung der gesellschaftsübergreifenden #INFRA.Nachhaltigkeitsstrategie für den ÖBB Infrastruktur-Konzern sowie die Nachhaltigkeitsberichterstattung. Das Nachhaltigkeitsteam ist im Ressort Finanzen, Services, Immobilien angesiedelt. Die Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane befassen sich laufend mit aktuellen Themenstellungen, die sich aus den Kerntätigkeiten, welche in direkten Zusammenhang mit wesentlichen Auswirkungen, Risiken und Chancen (impacts, risks and opportunities – IRO) stehen, ergeben. ESRS 2 GOV-3 Einbeziehung der nachhaltigkeitsbezogenen Leistung in Anreizsysteme Die Gesamtvergütung der Mitglieder des Vorstands setzt sich aus einer fixen und einer variablen Komponente sowie Sachbezügen zusammen. Die variable Komponente ist leistungsabhängig und basiert auf jährlich zu Beginn des Geschäftsjahres mit dem Präsidium des Aufsichtsrats vereinbarten Zielen. Eine leistungsorientierte Komponente ist auch in den Anstellungsverträgen der Topführungskräfte (Vorstände und Geschäftsführer der Tochterunternehmen) enthalten. Diese erhalten eine erfolgsabhängige Vergütung in der Höhe von 25 bis 50 % zusätzlich zum Fixum. Die Festlegung und Aktualisierung der Anreizsysteme von ÖBB Konzernzielen erfolgt auf Ebene des Aufsichtsrats der ÖBB Holding AG, der die jeweiligen Zielvereinbarungen genehmigt. Die Gesellschaftsziele werden durch das Präsidium des Aufsichtsrats der ÖBB- Infrastruktur AG genehmigt. Die Zieldefinition für die variable Vergütung erfolgt über eine Score-Card, die jährlich individuell für jede ÖBB-Gesellschaft erstellt wird. Diese enthält klar vereinbarte, hauptsächlich quantitative ökonomische, soziale und ökologische Zielgrößen, wodurch nachhaltigkeitsbezogene Leistungsparameter in die Vergütungspolitik integriert sind. Die Zielgrößen orientieren sich am Gesamtkonzernerfolg, an der Konzernstrategie und an dessen Schwerpunkten. Im ÖBB Infrastruktur-Konzern hatten bis zu 70 % der variablen Vergütung einen Bezug zu nachhaltigkeitsbezogenen Leistungsparameter. Diese Leistungsparameter beziehen sich im Jahr 2025 auf die Sicherheit, Pünktlichkeit, Kund:innenzufriedenheit, IT-Security sowie Mitarbeiter:innenbefragung. Die Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats enthält keine an nachhaltigkeitsbezogene Leistungskennzahlen geknüpften Anreize. Darüber hinausgehende Informationen zur Gesamtvergütung der Mitglieder des Vorstandes, der Top- Führungskräfte sowie der Aufsichtsratsmitglieder finden sich in der Erläuterung 32 zum Konzernabschluss. Die Höhe der jährlichen variablen Komponenten der Vergütung der Verwaltungs- und Leitungsorgane richtet sich nach der Erreichung von Zielen, die zu Beginn des Geschäftsjahres vereinbart werden. Die unter E1-4 berichteten Treibhausgas- Emissionsreduktionsziele sind derzeit nicht Teil dieser Bewertung. Im Geschäftsjahr 2025 waren 20 % der Vergütung mit klimabezogenen Erwägungen verknüpft. Dies beinhaltet das Programm „Operations/Back on Track“ (10 %) zur Steigerung der Resilienz, der Stabilisierung des Betriebs und der Wiederherstellung der Zuverlässigkeit und Qualität im Tagesgeschäft (und betrifft auch Anpassungen der Ziele für die Folgen des Klimawandels). Außerdem trägt das Ziel der Kund:innenzufriedenheit (10 %) zur nachhaltigen Servicequalität und langfristigen Kund:innenbindung bei. Ein stabiler und verlässlicher Betrieb fördert das Vertrauen der Kund:innen und unterstützt die Verkehrsverlagerung hin zur klimafreundlichen Mobilität mit Bahn und Bus (= Dekarbonisierungseffekt für Österreich). ESRS 2 GOV-4 Erklärung zur Sorgfaltspflicht Die wichtigsten Aspekte und Schritte der Verfahren zur Erfüllung der Sorgfaltspflicht werden im Folgenden mit Verweis auf die relevanten Absätze in der Nichtfinanziellen Erklärung angegeben.